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焦點分析丨不甘心給別人當搬運工，“盒馬牌”自立門戶
為了在激烈的市場競爭中掙得更大贏面，國內零售商們紛紛做起了自有品牌的生意。 盒馬或許是其中步伐很快的一個。10月20日，盒馬全國標品采購總經理趙家鈺宣布，盒馬自有品牌的銷售占比已經超過10%，去年同期，這個數字還只有2至3%左右。其中日日鮮表現最為亮眼，已積累近千個SKU，跨越十多個品類。 上海國展中心目前已經成為盒馬第一個自有品牌主題店，不僅擁有最多的自有商品，還首次設置單獨的自有品牌貨架。
國展中心店擺放大量盒馬自有品牌貨架 銷售占比突飛猛進并非一日之功。成立的第一天起，盒馬就設立自有品牌研發團隊。2017年，盒馬正式推出第一個自有品牌“日日鮮”，從最開始賣蔬菜，到后來增加鮮奶、鮮肉、雞蛋、面點等，不斷增加品類寬度，目前，日日鮮已經跨越十幾個品類線。隨后，盒馬自主研發了主打熟食的“盒馬工坊”，鹽水毛豆、手工水餃和餛飩都已成為熱銷商品。 除了日日鮮和盒馬工坊等在價格和包裝上相對接地氣的自有品牌，盒馬還推出了更高端的“帝皇鮮”、“盒馬牌”等自有品牌，其中帝皇鮮主打高端水產和肉類的凍品，而盒馬牌則涵蓋多個品類，包括米面糧油、零食、酒水，甚至杯碟碗盤和抹布等廚房用具。 10%的銷售占比離盒馬的期望還很遠。2018年8月的盒馬鮮生供應商大會上，盒馬總裁侯毅曾立下軍令狀，希望盒馬能在3年內，將自有品牌占比做到50%以上。 零售商扎堆做自有品牌 從零售行業的整體趨勢來看，無論是線下商超便利店、還是線上的綜合電商、生鮮玩家們都不約而同的做起了自有品牌生意。 在生鮮行業，盒馬是首個披露自有品牌成績的玩家，但并非唯一的入局者。 大部分生鮮玩家都動了心思，生鮮領域也掀起一股自有品牌熱。2018年年底，為了幫旗下的自有品牌造勢，永輝單獨召開了一場發布會。在宣布主品牌“永輝優選”之外，永輝還表示將打造自有品牌矩陣，永輝優選將涵蓋田趣、優頌、饞大獅、超級U選、Ofresh等多個子品牌，對應多個核心品類。隨后每日優鮮、生鮮傳奇等玩家也都開發出自有品牌。 生鮮玩家們入局并不算早。更久之前，商超便利店已經開始試水自有品牌。2007年，大潤發在內地市場推出平價自有品牌“大拇指”，隨后還針對不同人群，增加RT-Mart大潤發、優紡、鉆典等多個不同價位的自有品牌。2018年，物美集團也發布了自有生鮮品牌“每日鮮”。沃爾瑪、家樂福、麥德龍等外資大賣場，在進入中國時，也曾將旗下自有品牌引入。全家、711等便利店還直接參與生產環節，紛紛創立了鮮食品類的自有品牌，利用自建的中央廚房和工廠制造一日三餐。 近兩年來，綜合電商平臺也爭相布局自有品牌，并主攻家居品類。一時之間，京東京造、蘇寧極物、小米有品、網易嚴選、淘寶心選等品牌成為一股新的生活方式潮流。 零售商們為何在此扎堆？ 一個重要的原因在于，自有品牌不僅利于零售商做好品控、擁有自主的定價權，還能更好的控制成本。在傳統的品牌模式下，供應商獲得非常大的紅利。建立品牌生產產品，往往需要通過代理商、區域經銷商、零售商等多個環節才能觸達消費者，消耗大量的流通成本，大部分利潤被削掉。而如今擁有大流量和強大銷售能力的零售商可以利用自己的渠道優勢開發自有品牌，打破供應商的壟斷地位，盒馬、沃爾瑪都在做這樣的事情。 此外，無論是生鮮領域、綜合電商還是商超行業，競爭都很激烈，各大零售商和電商平臺都需要差異化的商品，率先占領消費者心智。做自有品牌是一個很好的解決辦法。由于自有品牌商品只能在本品牌的門店進行銷售，在其他場所無法購買到該種產品，也就塑造了差異化定位，區別于普通的零售門店和平臺。 大多數零售商還會針對不同的人群和不同的商品問題開發多個自有品牌，盒馬、大潤發等都是如此。一般而言，低價自有品牌屬于會員福利或是一種消費折扣，主要目的是增加消費者的粘性，例如大潤發的大拇指品牌。而平價自有品牌則主要起到解決商品的結構化問題、補齊商品功能的作用。盒馬日日鮮雖然定價不低，但利潤微薄，主要起到帶銷量的作用。高價自有品牌則是解決商品的核心競爭力問題，在提升品牌溢價能力的同時還能實現差異化。盒馬就曾針對高消費人群提供帝皇鮮等自有品牌。美國的Byerly’s超市也曾開發一種名為“Wild Rice Soup”的高價位湯料自有品牌，消費者慕名前來，該湯料也成為其差異化利器。 自有品牌沒那么好做 各路零售商扎堆自有品牌，為這個市場添磚加瓦。但現狀是，中國零售業自有品牌的處境仍十分尷尬。 尼爾森最新發布的《全球自有品牌報告》顯示，當前北美地區零售業的自有品牌銷售份額為18%，歐洲地區達到30至40%，而中國只有1%左右。從積極的一面來看，這是一個藍海市場，大有可為；但反之，國內自有品牌市場發展緩慢是由于其面臨不小的困境。 國內自有品牌為何會落入這樣的窘境？侯毅曾談到根本原因：“中國的自有品牌講了無數年，由于我們的制度不健全，中國的自有品牌到今天為止跟全世界比幾乎可以忽略不計。” 這種制度不健全指的是長期以供應商為主導的零供關系，這令供應商占據絕對話語權，商家和消費者只能被迫配合。例如，在做自有品牌之前，大潤發等商超在向某品牌供應商進貨時，不僅需要引入該品牌供應商旗下所有的商品，還要承擔庫存壓力。這都擠壓了零售商做自有品牌的空間。 盒馬憑借流量和品牌優勢，正在試圖重新建立規則。不同于直接對接工廠的模式，盒馬做自有品牌的方式是買手制——在這種模式下，自有品牌并不僅由盒馬團隊開發，而是由供應商專供，盒馬來買斷單品的供應權。 但這其中，規劃好產品結構、挑選合適的供應商和制造商都十分關鍵，而每一步都不容易。 以產品結構規劃為例，一般而言，消費者會根據門店呈現商品的貨架數量決定購買行為，如果自有品牌的貨架數量高于品牌商供應商，會導致消費者會更傾向于自有品牌，此時品牌供應商的利益將受損，在這種情況下，雙方往往會發起價格戰，此舉無疑是增加零售商門店的營業負擔。而占比過低則達不到開發自有品牌的目的，無法更好的控制成本、打差異化策略。盒馬提出要在三年內將自有品牌銷售占比做到50%以上，但照沃爾瑪（占比30%以內）、Costco（占比25%左右）等耕耘自有品牌多年的玩家來看，50%這個目標短期內很難達成。 國外無論是亞馬遜等電商還是沃爾瑪、Costco等大賣場，都基于全球供應鏈來開發自有品牌，商品往往更加國際化和標準化。而國內自有品牌行業大部分是區域供應鏈的產物，缺乏統一標準，往往是企業自行制定標準，且大部分低于國標。在行業標準之外，零售商還需要對內進行組織架構的調整，樹立內部標準，建立獨立的自有品牌部門和獨立的自有品牌考核體系，但目前除了盒馬等個別零售商，大部分玩家并沒有做出相關調整。 自有品牌的一大初衷是為了幫零售商實現差異化策略，在品牌和價格上做出變化。但現狀卻是，大量零售商推出的自有品牌存在同質化嚴重，單純靠低價吸引消費者的問題。 不少零售商對于做自有品牌這件事依然態度謹慎。蘇寧曾向36氪表示，自有品牌蘇寧極物仍處在試水階段，目前不會擴大范圍。這種謹慎在于，零售商開發自有品牌，雖然商品毛利高，但若要對上游進行強管控，不僅需要投入大筆資金買斷代工廠產品的資金，還需要扛庫存壓力，風險很高。雖然以新興生活方式品牌和渠道的面貌出現，但網易嚴選采用的也是這種模式，目前它也面臨數十億的高庫存壓力。 零售商們正試圖通過開發自有品牌打破傳統的零供關系，也為自己在激烈的市場競爭中多添一道籌碼。 |
