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【宋小菜】盧羽華：宋小菜的ALL IN 上游
前言：宋小菜的模式是反向供應鏈，簡單說就是從下游城市里的批發(fā)市場收集訂單匯集到上游，由供應商根據(jù)需求安排生產(chǎn)。過去大家了解的業(yè)務更多的是集中從供應商到下游的中間環(huán)節(jié)，我們提供這樣的服務。但是隨著數(shù)據(jù)積累越來越多，我們的業(yè)務跑得越來越深入，我們會到產(chǎn)業(yè)的上下游去，把這個生產(chǎn)端和最終的消費端，更好的連接起來，真正形成一個開放的平臺，變成食材供應鏈的管理公司。
以下是盧羽華的現(xiàn)場演講實錄： 大家好，感謝億歐，感謝觀麥。 今天給我的命題是B2B企業(yè)如何助力農(nóng)產(chǎn)品的上行。宋小菜幾位主要合伙人此刻都在上游奔波，助力農(nóng)產(chǎn)品上行的事情。 去年，也在這分享過宋小菜的運營模式和運營情況。講宋小菜去年到今年的變化之前，先花一點時間簡單回顧一下。 宋小菜的模式是反向供應鏈，簡單說就是通過下游城市農(nóng)貿(mào)市場菜販子的訂單需求，反饋到上游進行生產(chǎn)，從而達到以銷定產(chǎn)的目標，解決產(chǎn)銷矛盾。在這中間，宋小菜做了幾個關鍵動作。 第一是做了一個蔬菜的標準商品數(shù)據(jù)庫，從自然屬性、商品屬性和服務屬性三個維度，把蔬菜從產(chǎn)品變成商品，這樣，上下游對于訂單中的商品究竟是什么，有了一個統(tǒng)一的認知。 第二個是采用APP預售形式，下游客戶下訂單時已是全額付款、鎖定訂單，有了足夠的量，才能撬動上游的生產(chǎn)組織者進行按需生產(chǎn)。這也就是行業(yè)里通常所說的“噸位決定地位”。 有了集單、集采后，就可以實現(xiàn)從上游產(chǎn)地到下游銷地的集送。這時候送的不是初級農(nóng)產(chǎn)品，而是經(jīng)過了分級、加工的商品。流通環(huán)節(jié)的鏈條被縮短、加粗，效率大大提升。宋小菜在流通環(huán)節(jié)的損耗率，2018年做到了0.2%。 市場對我們這種模式也是給予了充分的認可，到2018年現(xiàn)在的銷售量超過了30萬噸，有3萬用戶，1萬供應商。是全國蔬菜垂直領域銷售規(guī)模最大的B2B交易平臺。 2017年底我們也發(fā)現(xiàn)飛速增長帶來的一個問題，供應商能力跟不上訂單的增長速度。這邊是我們土豆供應商小胡，他原來是在上海市場賣土豆的，在跟宋小菜合作之后，就把下游的銷售渠道交給了宋小菜，回到他的安徽老家承包了幾百畝土地做土豆種植。因為有訂單不愁賣，效益很好，于是當?shù)卣o他配了三四千畝土地，帶著大家一起種土豆，小胡反應“幾千畝地我管不過來，這樣，多成立幾個合作社，我可以把渠道和經(jīng)驗分享給大家。”然而還是滿足不了宋小菜的需求，他要到山東、內(nèi)蒙古等主產(chǎn)地去收貨備貨。2017年10月份打電話給我們。因為農(nóng)產(chǎn)品都是現(xiàn)金交易，他從農(nóng)民手中收貨到我們付款有10天的賬期，他跟我們說這個資金壓力太大了。 小胡這樣的情況不是個例。2017年底到2018年初，宋小菜去各地做供應商調(diào)研、開會。講到第二年發(fā)展前景時，我們說訂單要擴大三四倍。本以為供應商會很高興，但沒想到他們的反饋驚人一致，做不了，錢不夠，能力跟不上。 所以這時候我們發(fā)現(xiàn)，農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)銷矛盾的主要方面轉(zhuǎn)移了。原來是下游的需求不明確，上游不知道該怎么去安排生產(chǎn)。現(xiàn)在訂單明確了、需求明確了，但是上游供應跟不上。所以宋小菜2018年提出了一個關鍵詞：all in上游。All in上游干什么？去做產(chǎn)業(yè)服務，去給上游的生產(chǎn)組織者賦能。他們欠缺什么能力，我們就提供什么能力，讓他們專注在生產(chǎn)方面，把自己擅長的能力發(fā)揮到最大，去滿足訂單需求，讓農(nóng)產(chǎn)品上行規(guī)模化。 我們調(diào)研發(fā)現(xiàn)，供應商說的能力跟不上，包括了多個方面的能力，有小胡提到過的管理的能力、融資的能力，還有倉儲監(jiān)管的能力、物流調(diào)度的能力，等等等等。所以我們對癥下藥，想辦法提供這些服務。 農(nóng)業(yè)領域的金融工作一直是國家強調(diào)的重點，今年2月份，人民銀行、財政部、農(nóng)業(yè)農(nóng)村部等五部委又發(fā)布了《關于金融服務鄉(xiāng)村振興的指導意見》。越是強調(diào)的多，越說明實際工作沒有做好，三農(nóng)的金融工作差不多就是這么個情況。農(nóng)業(yè)從業(yè)者比較難以去正規(guī)的金融機構(gòu)貸到款，基本上是靠民間拆借，年利率低的在12%左右，高的可能去到18%甚至20%。一方面農(nóng)業(yè)從業(yè)者本身的負擔加重，另一方面也是抬高了農(nóng)產(chǎn)品的整體價格，因為資金成本最終還是要轉(zhuǎn)嫁到消費者頭上去的。 為什么會出現(xiàn)這樣的情況？我們和許多金融機構(gòu)做過交流，并不是他們不愿意做三農(nóng)的金融，其實他們很想去開拓農(nóng)村市場，但是缺乏業(yè)務的抓手。其中有兩個核心問題：第一個，農(nóng)產(chǎn)品是現(xiàn)金交易，所以從業(yè)者的資金流水基本上是不經(jīng)過銀行的，他們沒有信用記錄，是白戶；第二個，農(nóng)民沒有抵押物。他們能拿的出來的是農(nóng)產(chǎn)品，但是銀行不知道怎么給農(nóng)產(chǎn)品估值；萬一出現(xiàn)了風險，銀行也不可能說在柜臺上賣土豆賣生姜。所以傳統(tǒng)的體系里面，銀行很難去做這塊業(yè)務。 宋小菜有這樣的能力。宋小菜有多年真實交易積累的商品數(shù)據(jù)庫、價格數(shù)據(jù)庫，就可以給農(nóng)產(chǎn)品做出相對應的公允的估值；宋小菜也有銷售的渠道，出現(xiàn)了風險的時候可以快速地將農(nóng)產(chǎn)品變現(xiàn)。然后供應商在宋小菜的交易記錄和體現(xiàn)出來的履約能力，可以作為信用記錄的一個來源。我們把這些服務開放給銀行，銀行就可以去做農(nóng)產(chǎn)品的質(zhì)押融資。 前面講到的土豆供應商小胡，北京銀行杭州分行的工作人員開了十幾個小時的車，從杭州趕到安徽阜陽去做盡調(diào)。調(diào)研完之后，銀行給我們反饋，說原本以為就是個個人客戶，去了之后才發(fā)現(xiàn)，其實已經(jīng)可以算是小微企業(yè)中規(guī)模比較大的了。后來北京銀行給了小胡500萬的授信額度。 后來我們?nèi)ゲ樵兞艘幌?，農(nóng)產(chǎn)品質(zhì)押貸款在四川、黑龍江等地已經(jīng)有先例了，但都是本地金融機構(gòu)在做。通過互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)開放的模式，可以復制到全國各個產(chǎn)地的，宋小菜應該是第一家。在了解完業(yè)務模式和運作流程之后，浙江省農(nóng)業(yè)信貸擔保公司也已經(jīng)加入進來，提供擔保服務。目前，宋小菜與金融機構(gòu)合作，儲備的涉農(nóng)貸款授信額度超過10億元。 農(nóng)產(chǎn)品跟工業(yè)品不一樣，除了防范一般抵押物可能存在的盜搶風險，它還存在腐壞變質(zhì)的風險，所以它還需要有一個專業(yè)的倉儲監(jiān)管能力。宋小菜恰好也在做倉儲監(jiān)管方面的服務。在宋小菜前兩年經(jīng)營的蔬菜品類里面，土豆、姜蔥蒜等占據(jù)了較大的比例。這些蔬菜有一個共同點，叫“季收年賣”。收獲季節(jié)大量采購，儲存在倉庫里慢慢賣，賣到下一個收貨季節(jié)為止。所以在上游，這些品類的倉儲是一個很重要的場景，產(chǎn)地有許多的冷庫在經(jīng)營。 宋小菜去到產(chǎn)地的冷庫一看，發(fā)現(xiàn)一個很大的問題：這些冷庫基本上都是以手工的、人肉的方式在管理。進出庫沒有電子臺賬，都是手工在紙上記賬。哪個架子上的哪批貨是什么時候進來的，什么時候要出，搞不清楚。每年到年底算賬的時候肯定要吵架，賬目算不清楚。 宋小菜去了之后，用excel表格幫庫主做了一個簡單的進銷存系統(tǒng)，庫主看了之后眼睛都亮了，說：“你們的電腦這么厲害的，我也要去買一個電腦。”他不知道，厲害的不是電腦，是excel表，是工具。后來我們的技術(shù)團隊開發(fā)了一款做倉儲管理的手機app，叫宋大倉，不用去買電腦了，手機上就可以操作，管理流程就慢慢建立起來了。 后來供應鏈金融的需求接進來，除了進銷存之外，還有更多的軟硬件條件需要滿足；要裝電子鎖、監(jiān)控攝像頭，要裝溫、濕度的感應器，要有后臺的24小時監(jiān)控和巡庫的制度……因為庫主知道做這些事情，可以幫助他提升管理能力、吸引更多客戶，提升效益，所以他愿意配合我們來做這些事情，甚至把冷庫的運營權(quán)交給宋小菜?，F(xiàn)在宋小菜在山東和河南等供應商集聚地改造、運營了100多個冷庫，而且這個數(shù)字還在不斷增加。 我們現(xiàn)在是從一個交易平臺到產(chǎn)業(yè)服務平臺，我們會負責提供多樣化的服務。比如物流服務，小胡原來是認識安徽到上海線的司機，有貨要出的時候就挨個打電話，誰有空誰來跑這個單子，效率非常低。一般中大規(guī)模的供應商，農(nóng)忙的時候一天三四個小時在打電話。一個供應商一年出四五次車禍，全部是一邊開車一邊打電話。像小胡這樣的，他的產(chǎn)地從安徽到了山東、內(nèi)蒙古，銷地從上海擴大到了幾十個城市，用打電話叫車的方式做是根本不現(xiàn)實的。只能通過宋小菜，用數(shù)字化、用互聯(lián)網(wǎng)的方式去解決。 再比如說生產(chǎn)管理。大蒜以前都是整個賣的，現(xiàn)在很多都是機器加工，不用剝皮了。這種加工地在山東有些就是兩三條流水線，并不知道需要多少原材料，不知道多少訂單，不知道什么時候交貨。我們也開發(fā)了一個手機APP，幫助排生產(chǎn)計劃，幫他做品控，做原材料的調(diào)度。這樣就可以按照我們的要求，非常清楚的知道有多少料，能接多少單，能產(chǎn)出多少，而且我們還會提要求，比如說蒜米，原來大家以為蒜米是越白越好，其實都是藥水泡的，我們就不允許再浸泡。總之上游的供應商，這些生產(chǎn)組織者，他們?nèi)鄙僭鯓拥哪芰Γ屯ㄟ^我們的數(shù)字化方式去幫助他們獲得這種能力。很多服務是宋小菜通過開發(fā)數(shù)字產(chǎn)品、開放數(shù)據(jù)，由第三方來提供的。宋小菜做的是一個生態(tài)友好的開放平臺，通過數(shù)字化的方式把產(chǎn)業(yè)服務的需求和供給進行連接匹配。 全國兩會剛剛結(jié)束，總理在今年的《政府工作報告》里，提出把“加強對小農(nóng)戶的社會化服務”作為今年的政府工作目標。這個社會化服務，宋小菜理解就是我們所說的產(chǎn)業(yè)服務。但是怎么樣為小農(nóng)戶服務？宋小菜是通過服務產(chǎn)業(yè)帶頭人，再由產(chǎn)業(yè)帶頭人去輻射影響小農(nóng)戶，這樣一種間接的方式去為小農(nóng)戶服務。 之所以叫小農(nóng)戶？有兩個核心，就是小、散。他們的典型特征，40甚至50歲以上，文化程度不高，以個體或者家庭作為生產(chǎn)主體，基本沒有管理能力。而且，小農(nóng)戶在地域上是分散的、組織上是松散的，所以對產(chǎn)業(yè)服務的需求也是零散的。直接為他們提供服務，難度很大、效率不高。 所以宋小菜一直以來，都堅持服務產(chǎn)業(yè)帶頭人，通過他們?nèi)ネ苿愚r(nóng)村的組織升級、產(chǎn)業(yè)升級，帶動周邊小農(nóng)戶，取得了很好的效果。例如剛才講到的小胡，他的合作社帶動了兩個貧困村、幾十戶貧困戶脫貧摘帽，因此小胡和宋小菜的合作也被評為全國網(wǎng)絡扶貧的優(yōu)秀案例。 去年做了很多上游的事情，把供應鏈的能力規(guī)?；?。讓農(nóng)業(yè)的產(chǎn)業(yè)帶頭人能安心專注地做好生產(chǎn)組織工作，生產(chǎn)出符合市場需求的農(nóng)產(chǎn)品，現(xiàn)在宋小菜主要是以華東和華中為主，今年會擴大到以華南華北為核心，從50個擴大到80個城市左右。 因為上游供應商和下游客戶是分不開的，今年把整個組織結(jié)構(gòu)，按照蔬菜屬性分成根莖類、茄果類、葉菜類，馬上還要增加菌菇類，把品類的上下游打通，一竿子打到底，更好地對接產(chǎn)銷。 宋小菜從2014年立項到今年已經(jīng)是第五年了，我們對自己的定位也在不斷深入。原來宋小菜是一個網(wǎng)上的蔬菜批發(fā)市場，但是這幾年的業(yè)務跑下來，其實生鮮行業(yè)不是要做一個網(wǎng)上電商，而是一個數(shù)字化的產(chǎn)業(yè)服務平臺，是專注生鮮食材的供應鏈管理公司。我們希望把宋小菜打造成為中國規(guī)模最大效率最高的農(nóng)產(chǎn)品交易平臺、最具應用價值的農(nóng)業(yè)數(shù)據(jù)服務平臺、最具開放性的農(nóng)業(yè)共創(chuàng)供應合作平臺。 目前我們的服務還集中在從供應商到零批商的中間環(huán)節(jié)，但我們通過對數(shù)據(jù)的沉淀和挖掘，通過發(fā)掘和匹配生產(chǎn)者和消費者需求，宋小菜會深入到產(chǎn)業(yè)的上下游，最終形成生鮮的全產(chǎn)業(yè)服務平臺。 |
